Foto Dominique Jost

Auf einen Kaffee mit: Dominique Jost

Dominique, wer bist du und womit beschäftigst du dich?

Ich arbeite als Director of Products bei Scout24. In dieser Rolle habe ich die Verantwortung über die Produkte-Organisation in unserer Firma. Dazu gehören sieben cross-funktionale, agile Teams, welche jeweils aus Produktmanager, Designer, Softwareentwickler und Tester bestehen. In meiner Funktion führe ich fünf Mitarbeiter direkt: Head of User Research, Head of Product Design und je die Head of Product Manager von ImmoScout24, AutoScout24 und Anibis.
Soweit zum Beruflichen. Privat bin ich verheiratet und Vater eines siebenjährigen Sohns.

Dein Weg hat dich bisher vom Softwareentwickler, über den Software-Teamleiter bis zum Director of Products gebracht. Kannst du beschreiben, wie du diese berufliche Weiterentwicklung erlebt hast?

Ich wurde mal gefragt, wie ich meinen Werdegang geplant habe. Tatsache ist, dass ich nichts davon geplant habe. Grundsätzlich war ich aber schon immer ein Mensch, der die Nähe zu dem Ort gesucht hat, wo Entscheidungen gefällt werden. Ich hatte immer diesen Drang, Teil der Entscheidungsfindung zu sein und dieser nicht nur ausgesetzt zu werden.
Nun, wie hat alles begonnen? Das Erschaffen und Gestalten von Dingen mittels dem Werkzeug Computer hat mich schon immer fasziniert. Als es um die Berufswahl ging, habe ich mich für eine Lehre als Elektroniker entschieden. Zugegebenermassen hat mir die Elektroniker-Lehre nur bedingt Spass gemacht. Trotzdem habe ich sie abgeschlossen. Parallel dazu habe ich die Eidgenössische Berufsmatura erlangt, was sicherlich eine grosse Motivation für einen erfolgreichen Lehrabschluss war.
Danach war für mich klar, dass ich den Weg in Richtung Software-Entwicklung einschlagen möchte und habe anschliessend auch ein Studium an der Fachhochschule begonnen. Auch da war mein Hauptanreiz weiterhin das computer- und softwarebasierte Gestalten. Führungsthemen haben mich zu dieser Zeit aber nicht interessiert.
Nach dem Studium habe ich für ein paar Monate in einer Webagentur gearbeitet. Die Firma hatte Geldprobleme und ich, als zuletzt angestellter Mitarbeiter, musste als erster meine Koffer wieder packen. Da habe ich zum ersten Mal Führung sehr direkt erfahren.

Als nächstes trat ich eine Stelle als Softwareentwickler bei Xmedia an, welche später in Scout24 integriert wurde. Dort habe ich intensiv mit anderen Softwareentwicklern, Produktmanagern und Grafikern zusammenarbeiten können. Diese Kollaboration habe ich sehr interessant gefunden, speziell aber auch die Rolle des Produktmanagers.
Nach rund zwei Jahren wurde mir die Chance geboten, ein Team von vier Softwareentwicklern zu leiten. Einerseits war ich überrascht über dieses Angebot, andererseits wusste ich auch, dass ich diese Aufgabe gerne anpacken würde.
Nach weiteren zwei Jahren hat sich mein damaliger Vorgesetzter anders orientiert und mir und einem Arbeitskollegen wurde seine Stelle angeboten. Wir haben die Rolle aufgeteilt: Mein Kollege hat sich eher um technische Themen gekümmert, ich als Head of Software Development um die personelle Führung. In dieser Position habe ich dann zum ersten Mal Führungskräfte gecoacht. Dies war sicherlich eine neue Herausforderung für mich, jedoch habe ich sie gerne angenommen.
Rückblickend habe ich in diesen ersten beiden Führungsrollen den Fehler begangen, dass ich sämtliche Aspekte perfekt machen wollte. Ein banales Beispiel: Ich habe mir darüber den Kopf zerbrochen, ob ich mit meinen Arbeitskollegen, deren Vorgesetzter ich jetzt war, gemeinsam Mittagessen gehen soll oder nicht. Mir hat damals eindeutig die Gelassenheit gefehlt und ich war noch auf der Suche nach meinem Führungsstil.
In dieser Zeit habe ich mich vor allem durch Bücher weitergebildet. Ausserdem wurden Mitarbeiter wie ich von Scout24 sehr gut unterstützt. Es wurden jährliche Trainings für neue aber auch bestehende Führungskräfte angeboten.

In der Rolle als Head of Software Development habe ich dann bemerkt, dass ich sehr wohl Interesse an Softwareentwicklung habe, aber trotzdem noch nicht meine Bestimmung gefunden hatte. Mir fehlte der letzte Funke Enthusiasmus, was auch meine Mitarbeiter mitbekommen haben müssen. Mein damaliger Vorgesetzter ist mit diesem persönlichen Konflikt von mir gut umgegangen und hat mich gefragt, wie ich mich denn weiterentwickeln möchte. Zu diesem Zeitpunkt wusste ich jedoch nur, in welche Richtung ich mich nicht weiterentwickeln möchte.
In ungefähr dieser Zeit wurden Mobile Apps ein interessantes Thema auf dem Markt und damit ein wichtiges für Scout24. Das Thema hat mich fasziniert.
In meinem letzten Jahr als Head of Software Development habe ich mich dann vor allem um unsere ersten Mobile Apps gekümmert. Ich mag mich erinnern, dass ich dank dieser Verantwortung auch Teil von Workshops mit Business Developern war. Die besprochenen Themen haben mich unglaublich interessiert und ich konnte mich von Beginn weg sehr für diese Tätigkeiten begeistern!
Das hat zur nächsten Station in meinem Werdegang geführt: Ich durfte die Rolle als Head of Mobile Products annehmen und damit den Schritt von technisch orientierter in Richtung businessorientierter Arbeit machen. Dabei durfte ich eng mit Produktmanagern und Entwicklern zusammenarbeiten und das Wachstum von Apps vorantreiben. Dank dem kleineren Team konnte ich mich wieder vermehrt um das Kreieren und Gestalten von einem Produkt kümmern – etwas, was mir zuvor gefehlt hat.

In derselben Zeit wurde auch das Thema Agilität immer wichtiger und ich habe mit meinem Team viele neue Arbeitsmethoden und Tools ausprobiert.
Mit dem wachsenden Interesse an unseren Apps und den steigenden Nutzerzahlen kam die Frage auf, ob man sie nicht in bestehende Produkte integrieren sollte. Gleichzeitig hatte ich auch das Gefühl, dass ich persönlich bereit wäre für eine neue Herausforderung.
Zudem hatte mein damaliger Vorgesetzter eine zu grosse Spannweite seiner Aufgaben zu bewältigen und war auf der Suche nach jemandem, der sich dediziert um die Produkte-Organisation kümmert. Damit bot sich für mich die Gelegenheit, diese Rolle des Director of Products zu übernehmen. In dieser Rolle habe ich erstmals Führungskräfte geführt, welche wiederum Führungskräfte führen. Das hat neue Herausforderungen in Bezug auf Kommunikation und Coaching hervorgebracht: Mit einer Führungsperson kann und muss ich anders sprechen als mit einem Junior Softwareentwickler.
Dabei handelt es sich aber natürlich nur um einen Aspekt meiner jetzigen Rolle. Die Organisation von sieben cross-funktionalen Teams bietet weitere Herausforderungen, um welche ich mich täglich als Director of Products kümmere.

Deine Laufbahn umfasst einige spannende Schritte und lässt sich immer wieder erklären mit einer früheren Aussage von dir: Du warst schon immer ein Mensch, der Teil der Entscheidungsfindung sein möchte.

Ja, das kann ich bestätigen. Ich mag mich an ein Gespräch mit einem Mitarbeiter erinnern, mit welchem ich über seine Entwicklungsmöglichkeiten gesprochen haben. Ich wusste, dass diese Person zu mehr fähig ist und auch für Führungsaufgaben geeignet wäre und ich habe dies offen angesprochen. Danach haben wir lange diskutiert: Was soll der nächste Schritt sein? Soll man eine neue Herausforderung annehmen und dann schrittweise in die Rolle reinwachsen oder soll man sich über die bestehende Rolle hinausentwickeln und erst dann den nächsten Schritt machen?
Speziell was Führungsrollen betrifft, bin ich überzeugt, dass der zweite Ansatz besser funktioniert. Wenn man führen möchte, muss man dies bereits tun, bevor man durch die Organisation offiziell dazu befähigt wird. Führung kann auf unterschiedlichste Arten erfolgen. Diese Fähigkeit kann man auch in Projekten oder im Berufsalltag beweisen.

Kannst du uns einen Einblick in den Alltag von dir und deinem Team geben? Wie stimmt ihr euch untereinander ab?

Meine direkt unterstellten Mitarbeitenden treffe ich einmal wöchentlich für ein einstündiges bilaterales Meeting, genannt Bila. Diese wiederum halten Bilas mit ihren Mitarbeitenden. Ich überlasse die Form ihnen. Die einzige Bedingung ist, dass die Gespräche regelmässig stattfinden. Mit meinem Vorgesetzten habe ich auch einen wöchentlichen Austausch von jeweils einer Stunde.
Nebst diesen Gesprächen führe ich auch regelmässig Bilas mit anderen Mitarbeitern ausserhalb meiner Linie, mit denen ich aber eng zusammenarbeite. Die Kadenz dabei ist weniger hoch, normalerweise eine halbe Stunde alle zwei Wochen. Nicht zuletzt gibt es auch informelle Austauschmöglichkeiten wie beispielsweise ein monatliches gemeinsames Mittagessen mit gewissen Leuten.
Auch auf den digitalen sozialen Kanälen gibt es dauernd spontane Gelegenheiten für Gespräche. Einige Mitarbeiter nutzen unseren internen Chat sehr intensiv, andere bevorzugen eher den wöchentlichen, bilateralen Rhythmus. Bei wichtigen Themen warten wir aber grundsätzlich nicht, bevor wir sie besprechen.

Wie stellst du sicher, dass die fünf direkt geführten Teams untereinander abgestimmt sind?

Das ist eine Aufgabe der Head of Product Managers. Sie müssen ihren Produktmanagern und Produktteams die Richtung vorgeben, wenn es um das Tagesgeschäft geht. Es ist Teil meiner Aufgabe, die Organisation so zu formen, dass Klarheit über Abläufe herrscht: Zu welchem Zeitpunkt werden welche Entscheidungen gefällt, wie sind die Verantwortlichkeiten aufgeteilt, usw.
Wenn es um abteilungs- oder sogar firmenweite Abstimmung geht, wenden wir Zielsetzungssysteme an. Diese dienen uns dazu, die grossen, wichtigen Themen zu definieren, welche wir als nächstes angehen möchten. Die Aufgabe der Head of Product Manager ist es dann, diese grossen Entscheidungen zu zerstückeln und im Tagesgeschäft entsprechende Massnahmen zu ergreifen. Zu einem Zielsetzungssystem gehört auch das regelmässige Überprüfen einer Zielerreichung. Beispielsweise überprüfen wir alle zwei Wochen, ob das Erreichen eines definierten Quartalsziels weiterhin realistisch ist oder nicht.

Was bedeutet es für dich, Menschen zu führen?

Es erfüllt mich immer wieder mit einem guten Gefühl, wenn ich sehe, dass Leute gemeinsam Fortschritte erreichen. Es treibt mich an, Mitarbeitern zum Erfolg zu verhelfen.

Wie bezeichnest du deinen Führungsstil?

Ich sehe mich konstant auf der Suche nach meinem Führungsstil. Ich führe heute nicht mehr gleich, wie es vor einem oder zwei Jahren der Fall war. Für mich ist der Führungsstil eine kontinuierliche Entwicklung, welche teilweise bewusst, teilweise aber auch unbewusst passiert.
Zurzeit würde ich meinen Führungsstil aber wie folgt beschreiben: Ich führe immer auf der Basis des gemeinsamen Vertrauens. Ich weiss, dass alle meine Mitarbeiter sehr kompetent sind und alles Notwendige zur Zielerreichung beitragen. Dazu gebe ich meinen Leuten viele Freiheiten. Zusätzlich versuche ich zu unterstützen, wenn meine Unterstützung gefragt ist und ich hinterfrage unsere Entscheide regelmässig.
Es ist auch klar, dass ich nicht alles wissen kann und jeder meiner Mitarbeiter die bestmögliche Entscheidung aufgrund seines eigenen Kontextes trifft. Ich sehe es daher auch als meine Aufgabe möglichst gut zu verstehen, welche Überlegungen zu einem Entscheid geführt haben.
Ich strebe immer danach, dass ein Mensch in meinem Team die beste Version seines Selbst sein kann und wir zusammen die beste Version unseres Teams sein können.

Wie empfindest du die Förderung von jungen Talenten? Findest du, dass Unternehmen junge Leader gut genug unterstützen oder siehst du Nachholbedarf?

Das ist schwierig zu beantworten. Ich denke nicht, dass derzeit bereits genug Unterstützung geboten wird.
Ich persönlich hatte trotzdem bisher das Glück, dass sich mein Unternehmen immer wieder weiterentwickelt hat und neue Chancen geboten hat. Zudem wurde ich immer von meinen Vorgesetzten gefördert, was ich als sehr wichtig empfinde. Jeder sollte eine Vorgesetzte oder einen Vorgesetzten haben, der an einen glaubt, genügend Freiraum erlaubt und auch mal Fehler zulässt.
Im Zusammenhang mit dieser Frage finde ich aber auch interessant, dass es als fähige Person schwierig ist zu wissen, dass man talentiert ist. Ich erlebe immer wieder, dass man jemanden zu einem nächsten Schritt ermutigen muss, bevor sie oder er sich weiterentwickelt.

Jeder sollte eine Vorgesetzte oder einen Vorgesetzten haben, der an einen glaubt, genügend Freiraum erlaubt und auch mal Fehler zulässt.

Ich kann mir vorstellen, dass du immer wieder grössere Ideen und Visionen hast, was vermutlich ohnehin auch Teil deiner Aufgabe als Director of Products ist. Wie trägst du diese grossen Ideen mit dir rum, wenn sie vielleicht noch nicht bereit zur Umsetzung sind oder deine Mitarbeiter oder die Firma als Ganzes noch nicht bereit dazu ist?

Ich glaube, dass in solchen Situationen eine gewisse Frusttoleranz und viel Verständnis von Vorteil sind. Zudem muss man auch wissen, dass nicht alle grossen Ideen wirklich gute Ideen sind.
Grundsätzlich ist es mir wichtig, immer wieder das Warum zu erklären. Ich versuche, möglichst viel Kontext zu geben. Ich möchte ausserdem früh herausfinden, ob das Gegenüber oder mein Team eine neue Idee ähnlich sieht wie ich. Das kann während unseren bilateralen Gesprächen oder auch sehr informell sein. Allenfalls ist sogar ein formeller Antrag an eine bestimmte Stelle innerhalb einer Organisation notwendig.

Beim Vorbringen einer neuen Idee ist sicherlich auch das richtige Timing enorm wichtig. Kürzlich habe ich in einem Podcast eine Diskussion über verschiedene Spielertypen im Basketball gehört. Die einen Spieler reissen das Spiel an sich und kontrollieren es. Wer diese Spieler sind, ist normalerweise für alle Beteiligten von Beginn weg klar. Dann gibt es aber auch diejenigen Spieler, welche sich konstant dem Spiel anpassen und mit dem “Flow” gehen. Je nach Situation stellen sie sich eher auf Defensive oder Offensive ein und haben nicht den Drang, das Spiel zu kontrollieren.
Mit einer grossen Idee im Job kann es ähnlich sein: Teilweise muss man einfach mit dem Spiel mitgehen und auf die richtigen Umstände warten, damit die Idee genügend Akzeptanz findet.

Ich stelle auch immer wieder fest, dass man als Leader fähig sein muss, die Mitarbeiter unterschiedlich anzusprechen. Wenn man eine Idee vorbringt, gibt es oft eine kleine, begeisterungsfähige Gruppe von Mitarbeitern. Diese können es kaum erwarten, mit der Umsetzung der Idee zu starten. Andere Mitarbeiter sind jedoch noch nicht bereit, die Vorteile der neuen Idee zu sehen und bringen viele Fragen, Skepsis und Zurückhaltung in die Diskussion. Es ist immer wieder eine Herausforderung, die Brücke zwischen diesen Gruppen zu schlagen.

Welches sind deine Vorbilder und was inspiriert dich an ihnen besonders?

Es gibt keine bestimmte Namen, zu denen ich hoch schaue. Es gibt jedoch immer wieder Aspekte, welche mich bei gewissen Menschen faszinieren. Ich versuche, mir davon hin und wieder etwas anzueignen und mich dadurch zu verbessern.
Eine weitere Inspirationsquelle von mir sind sicherlich auch Podcasts. Jedoch suche ich auch konstant in meinem Umfeld nach neuen Ideen. Beispielsweise habe ich vor einigen Monaten einen Austausch zwischen unseren Produktmanagern und dem Küchenteam, welches bei uns intern für die Verpflegung zuständig ist, organisiert. Warum? Dieses Team erhält immer sehr gutes Feedback, ihr Produkt ist sehr beliebt bei den Mitarbeitern.
Wir wollten zusammen herausfinden, wie es das Küchenteam schafft, jeden Tag pünktlich Essen von guter Qualität zu einem fairen Preis zu servieren. Ausserdem hat uns auch interessiert, wie mit unvorhergesehenen Spezialsituationen umgegangen wird.
Von diesem Austausch konnten die Produktmanager und ich sehr viel profitieren. Das ist nur ein Beispiel von einer weiteren Inspirationsquelle. Ich bin überzeugt, dass man sich jederzeit von allem inspirieren lassen kann und sollte.

Wenn du nächste Woche komplett vom Alltagsgeschäft befreit werden würdest und Zeit hättest, um dich vollkommen um ein Problem zu kümmern: Wofür würdest du dich entscheiden und wie würdest du das Problem anpacken?

Es gäbe so viele Dinge, die ich gerne anpacken würde! Spontan würde ich mich aber für die Klärung der Frage entscheiden, wie man eine offene Feedback- und Lernkultur in einem Unternehmen festigt.
In meiner ganzen bisherigen Karriere arbeitete ich immer mit sehr intelligenten Menschen zusammen. Es war aber immer wieder eine Herausforderung, einander offen Feedback zu geben und fair Kritik anzubringen. Jedoch finde ich eine offene Feedback-Kultur sehr wichtig. Man sollte untereinander so kommunizieren können, dass das Gegenüber die Kritik annehmen kann, ohne verletzt oder beleidigt zu werden. Ansonsten gibt es keinen Fortschritt und man verhindert, dass jeder Mitarbeiter für sich persönlich aber auch das Gesamtunternehmen lernen kann.