Christoph Birkholz

Auf einen Kaffee mit: Christoph Birkholz

Christoph, wer du bist und womit beschäftigst du dich?

Ich bin Christoph, bin Unternehmer und beschäftige mich mit Unternehmertum zum Wohle der Gesellschaft.

Wir sind hier im Impact Hub Zurich, welchen du mitgegründet hast. Kannst du uns einen Einblick geben in die Arbeit des Impact Hubs und inwiefern er mit deiner Idee von Unternehmertum zusammenhängt?

Der Impact Hub ist primär eine Community. Wir bauen und fördern eine Community von Unternehmerinnen und Unternehmern, die einen Beitrag für die Gesellschaft leisten wollen. Manchmal geht es dabei darum, sozial-ökologische Probleme zu lösen. Manchmal sind es aber einfach auch Unternehmer, die eine tolle Technologie haben, welche die Gesellschaft weiterbringen könnte.
Wir haben 2009 mit dem Community-Aufbau begonnen. Später haben wir Räumlichkeiten geschaffen, wo man sich treffen und arbeiten kann. Viele unserer Community-Mitglieder stehen in einer frühen Phase mit ihrem Unternehmen und schätzen die Co-Working-Möglichkeiten, bevor sie allenfalls später in grössere Büroräumlichkeiten ziehen.
Der Impact Hub bietet viele Veranstaltungen und auch Förderprogramme wie den Kickstart Accelerator an. Wir unterstützen zudem Kooperationen zwischen Startups und grösseren Firmen oder der Stadtverwaltung. Grundsätzlich glauben wir stark daran, dass niemand die grossen und spannenden Fragen der heutigen Zeit alleine lösen kann. Es funktioniert immer nur über Kollaboration, welche über Grenzen hinweg geht. Dafür steht der Impact Hub.

Als Geschäftsführer des Impact Hubs treibst du viele kreative Leute und das ganze Unternehmen voran. Was bedeutet es für dich, Menschen für Ideen zu gewinnen und zu begeistern?

Das Entscheidende des Impact Hubs – und auch anderen Startups – sind immer die Menschen dahinter. Gandhi hat mal gesagt, dass man als Leader nicht vorangeht, sondern seinem Volk folgt: Man versucht, sein Team zu befähigen, dass es selber seinen Weg finden kann.
Ich versuche nicht, mich an einer Spitze einer Organisation zu etablieren und zu halten. Leute, die in bestimmten Themenbereichen viel erfahrener und besser sind als ich, sollen ihren Weg selber gehen können. Meine Aufgabe besteht darin, zu inspirieren, eine Vision aufzuzeigen und vor allem viel Raum zu lassen. Diese Art von Leadership kann ich gut. Im Führen auf Detailebene bin ich jedoch eher weniger gut, beispielsweise wenn es um die Wochenplanung geht. Das ist aber genauso wichtig und glücklicherweise darf ich auf Kolleginnen und Kollegen zählen, die das sehr gut können.

 

Christoph Birkholz im Impact Hub
Christoph Birkholz im Impact Hub

 

Du sprichst einen wichtigen Aspekt von Leadership an: Ein Einzelner an der Spitze kann nicht alles perfekt überblicken und führen und muss auf seine Kolleginnen und Kollegen vertrauen. Wie habt ihr die Rollen im Leitungsteam des Impact Hubs aufgeteilt?

Ja, das ist ganz entscheidend. Wir haben beim Impact Hub eine sechsköpfige Geschäftsführung. Ausserdem haben wir nur zwei Hierarchiestufen: das Team und die Geschäftsführung. Wir haben also eine extrem flache Organisation. Eine Mitarbeiterin, welche nicht in der Geschäftsführung sitzt aber die Verantwortung über einen bestimmten Themenbereich hat, weiss in vielen Fällen mehr dazu als ich. Nehmen wir das Beispiel des Kommunikationsbereichs: Unsere Kommunikations-Profis Simone, Céline und Viktor sind einfach erfahrener im PR-Bereich als ich und sie sagen daher mir, was ich zu tun habe und nicht umgekehrt. Es ist ganz wichtig, dass Menschen ihre Kompetenzen möglichst vollumfänglich beweisen können.
In der Geschäftsführung versuchen wir uns so aufzustellen, dass jedes Teammitglied einen Ansprechpartner von uns hat. Niemand soll das Gefühl bekommen, sie oder er habe keinen direkten Draht ins Management. Da werden schliesslich wichtige Weichen für die gesamte Organisation gestellt und jeder soll möglichst daran teilhaben können.
Ursprünglich waren beim Impact Hub Zürich nur die Gründer in der Geschäftsleitung. Danach haben wir für die unterschiedlichen Bereiche des Hubs jeweils eine verantwortliche Person bestimmt und die Geschäftsleitung dadurch ergänzt. Wir drei Gründer, welche weiterhin in der Geschäftsleitung sind, nehmen zusehends eine Coaching-Funktion ein und kümmern uns eher um die langfristige Geschäftsentwicklung und die grösseren Fragen wie beispielsweise: Wo kann der Hub einen dauerhaften Space in der Stadt etablieren? Die Räumlichkeiten am Sihlquai sind zwischengenutzt und wir suchen nach einem dauerhaften Ort.

Wie würdest du deinen Führungsstil bezeichnen?

Mir kommen dazu spontan die folgenden Stichworte in den Sinn: Laisser-faire, Inspiration, Vogelperspektive.

Siehst du dich denn eher als introvertierte oder extrovertierte Persönlichkeit?

Das ist eine interessante Frage und ich denke, dass es sehr geteilte Meinungen gibt, auch zwischen meiner Partnerin und mir. Ich finde, dass ich beides habe: Ich bin einerseits eine Verkaufsperson und erzähle Geschichten, was man eher einer extrovertierten Person zuschreibt. Ich vernetze mich auch gerne mit Mitmenschen und würde von mir sagen, dass ich das gut kann.
Andererseits findet man mich bei Feiern oder anderen Events auch oftmals irgendwo an der Seite in einer beobachtenden Rolle. Ich bin dann eher zurückgezogen mit einigen vertrauten Menschen.
Ich ziehe nicht Energie aus dem Exponiertsein und trotzdem mache ich es. Ich brauche aber auch immer wieder den Rückzug, die Stille und eine gewisse Zeit für mich.
Ich kann mich also nicht als extrovertiert oder introvertiert beschreiben, denn ich habe von beidem etwas.

Und wie denkst du, dass das deine Rolle beeinflusst?

Die Persönlichkeit hat meiner Meinung nach einen sehr grossen Einfluss auf meine Rolle. Beispielsweise bin ich gut darin, Grenzen zu setzen und mich emotional von schwierigen Situationen zu distanzieren. Ich bezeichne das einerseits als positiv, denn das hilft mir sehr oft, einen kühlen Kopf zu bewahren. Auf der anderen Seite wirke ich dann oft auch unnahbar und man kann mich in diesen Situationen schlecht lesen. Meine Partnerin sagt immer, dass man bei mir auf die Worte hören muss. Ich fokussiere mich oft auf Worte, denn das Lesen der menschlichen Körpersprache ist nicht meine Stärke. Kolleginnen und Kollegen in meinem Team können das häufig viel besser. Ich jedoch höre vor allem auf Worte. Mir ist dieser Charakterzug bewusst und ich weiss, dass eine Person nicht unbedingt immer das sagt, was sie meint. Ich möchte mich da auch verbessern.
Ein anderes Beispiel, welchen Einfluss meine Persönlichkeit auf meine Rolle hat: Ich merke erst jetzt so richtig durch die letzten sechs bis neun Monate, dass ich mich oftmals für eine lange Zeit selbst unterschätze. Bevor ich es glaubte, musste ich es ein paar mal gesagt bekommen, dass nicht jeder so reden und Themen verbinden kann wie ich. Mittlerweile habe ich erkannt, dass meine Aussagen zum Impact Hub oder zur Unternehmer-Szene in der Schweiz Wellen schlagen können. Allenfalls klingen einige Aussagen bei Teammitgliedern oder in der Öffentlichkeit nach viel mehr, als ich es eigentlich gemeint habe.
Ich befinde mich daher neuerdings in einer Situation, in der meine Worte mehr Gewicht haben, als ich mir das eigentlich dachte.
Grundsätzlich finde ich, dass die Persönlichkeit und eine Rolle in einem Unternehmen untrennbar sind. Wenn wir beim Impact-Hub in zehn Jahren eine ganz andere Geschäftsleitung mit neuen Personen haben, dann wird vermutlich eine neue Strategie mit neuen Inhalten verfolgt.
In grösseren, hierarchischen Organisationen, aber auch dem Holacracy-Modell versucht man tendenziell, die Persönlichkeit von der Rolle zu trennen. Für mich kommt aber bei diesem Ansatz der Mensch mit seinen Ecken und Kanten zu wenig vor.

Was sich bei meinen Interview-Vorbereitungen gezeigt hat: Du setzt sehr stark auf Kollaboration statt Konkurrenzkampf. Wie förderst du diese Zusammenarbeit und wie brichst du allenfalls auch das Verlangen von einzelnen Teilnehmenden nach Konkurrenzkampf?

Konkurrenz und Wettbewerb hat selbstverständlich zu Wirtschaftswachstum und zu einer Erhöhung der Lebensqualität geführt. Dieses Momentum der Wirtschaftstheorie ist gut, es ist aber nicht alleine gut. Ich möchte ein kompetitives und kollaboratives Momentum, denn beides ist wichtig und beides führt zu einer positiven Entwicklung der Gesellschaft. Das mal vorne weg.
Nun, wie kriegt man Kollaboration hin? Man muss erstmals bei sich selbst beginnen. Wenn wir beispielsweise dauernd kommunizieren würden, wir seien der grösste und tollste Co-Working-Space, hört sich das doch selbstverständlich unsympathisch an für einen anderen Co-Working-Space-Betreiber. Das schafft also nicht unbedingt eine gute Basis zur Kooperation. Selbstverständlich bewerben wir unsere Stärken natürlich trotzdem in gesundem Masse, aber man muss sich auch zurücknehmen. Ein gesundes Selbstvertrauen und eine gewisse Ruhe und Stabilität hilft dabei. Wenn das eigene Unternehmen noch sehr jung ist, dann muss oder möchte man sich teilweise mit den Ellbogen wehren, um zu überleben. Oder man glaubt das zumindest, was auch bei uns zu Beginn der Fall war. Beispielsweise war ich in den ersten Jahren des Impact Hubs sehr viel nervöser bezüglich Partnerschaften, als ich es jetzt bin. Mittlerweile sind wir nicht mehr wirklich existenziell gefährdet und sind viel mutiger, wenn es um Kollaboration mit Konkurrenten geht.
Dabei wenden wir nicht das Marktdenken, sondern das Ökosystemdenken an. Betrachten wir folgende Metapher: Eine Pflanze kann nur florieren, wenn die andere Pflanze floriert. Genau so ist es bei uns: Wir als Impact Hub können auch nur florieren, wenn es der vermeintlichen Konkurrenz auch gut geht. Darauf sollte man sich regelmässig besinnen.
Der grösste Feind dieser Denkweise ist vermutlich das eigene Ego. Kollaboration ist schwieriger, wenn eine Partei nicht gewillt ist, über wichtige Fragen zu reflektieren.

Du hast in der Vergangenheit betont, dass sich jeder Angestellte regelmässig nach seinen Beweggründen, dem WHY, für die Arbeit fragen soll: Warum übe ich diese Tätigkeit genau aus und will ich allenfalls etwas daran ändern? Wie förderst du diese Gedanken als Leader? Hast du das allenfalls in einem gewissen Sinn in deine Unternehmen integriert? Oder wie berätst du Grossunternehmen bezüglich dieser Frage?

Im Impact Hub richten wir uns nach unserem Co-Manifesto. Das ist unsere Hub-Philosophie, welches unsere Werte und Prinzipien definiert. Unter anderem steht da “Start With WHY” darauf – ein Prinzip, das immer wieder in unseren Unternehmer-Alltag einfliesst. Es passiert beispielsweise regelmässig während Sitzungen, dass jemand diese Grundsatzfrage einwirft und sich alle Sitzungsteilnehmer nochmals fragen, warum genau man etwas nun machen möchte oder will. Genau dasselbe machen wir mit unseren Partner-Unternehmen.
Bezüglich den einzelnen Personen und dem WHY auf Mitarbeiter-Ebene stelle ich immer wieder fest, dass ein Rollenwechsel oder ein neuer Mitarbeiter eine hervorragende Chance sind, um diese Frage neu zu beantworten. Beispielsweise arbeitet mit Viktor ein neuer Kommunikationsverantwortlicher mit uns. Diesen Wechsel der Verantwortlichkeit kann man hervorragend nutzen, um sich der Frage nach dem Sinn von gewissen Aktivitäten zu stellen. Statt bei der Rollenübergabe jeden Schritt genauestens vorzugeben, kann man gut mehr Freiraum bieten: «In der Vergangenheit haben wir das so gemacht, schau`s dir doch mal an. Du darfst das aber gerne auch so gestalten, wie es mehr Sinn macht für dich».

Als Teil der Arbeit des Impact Hub Zürich lässt ihr regelmässig zwei Welten zusammenprallen: die flexible, innovative Startup-Welt und die starre Corporate-Welt. Wie empfindest du jeweils diese Unterschiede?

Es sind sogar meistens mehr als zwei Welten, welche wir zusammenbringen. Der Impact Hub passt überall und nirgendwo rein. Ich erkenne unterschiedliche Spannungsverhältnisse, mit denen wir konfrontiert sind: Grosse Unternehmen vs. kleine Unternehmen, non-Profit vs. for-Profit, sozial-ökologisch vs. kommerziell, Technologie vs. Kreativität. Ausserdem haben wir beispielsweise mit autonomen Schulen zu tun, gleichzeitig aber auch mit der Credit Suisse. Wir beschäftigen uns also mit sehr unterschiedlichen Akteuren. Für mich handelt es sich dabei um Management in der Grauzone. Wir müssen in der Lage sein, in einem schwammigen Bereich zu operieren. Ich mache dazu ein Beispiel: Nach der Finanzkrise wurde der Impact Hub für seine Partnerschaft mit Credit Suisse kritisiert. In dieser Organisation gibt es aber sehr viele Menschen, welche Nachhaltigkeit ernst nehmen und wirklich Veränderung herbeiführen möchten, sei es mittels Impact Investing, Responsible Investing, Digitalisierung oder offener Innovation. Wenn wir wirklich etwas verändern möchten in der Wirtschaft, sind Partner wie Credit Suisse oder auch Google wichtig, auch wenn wir nicht immer gleich handeln oder entscheiden würden wie ein Grossunternehmen. Während unserer Aufgabe bewegt sich der Impact Hub also immer in einem unklar definierten Bereich und muss fähig sein, damit umzugehen.

Wie unterscheidest du dabei die wirklich motivierten Menschen von den Mitläufern?

Das merkt man relativ schnell im direkten Gespräch und in der Zusammenarbeit. Wir sind beispielsweise zurzeit in Gesprächen mit einem durchaus kritischen Konzern, wo ich im Übrigen noch nicht genau sagen kann, inwiefern wir uns die Zusammenarbeit vorstellen können. Das ist Teil von laufenden Diskussionen. Jedoch durfte ich mit einer Person aus dem Unternehmen sprechen, bei welcher ich erkannt habe, dass sie es mit grosser Wahrscheinlichkeit ernst meint mit dem Thema Nachhaltigkeit. Die Person hat Karriere in diesem Bereich gemacht und möchte mit Bestimmtheit etwas bewegen.
Vielleicht nochmals zurück zu vorherigen Frage. Wie sprechen wir die verschiedenen Sprachen der Akteure? Wie bringen wir die unterschiedlichen Welten zusammen? Ich denke, dass wir beim Impact Hub sehr gut zuhören und beobachten können. Ich glaube von mir beispielsweise, dass ich sowohl mit Praktikanten als auch mit dem CEO sprechen kann. Es ist mir nicht wichtig, welche Position mein Gegenüber innehat. Community Building funktioniert dann sehr gut, wenn eine gemeinsame Absicht und keine Hierarchie vorhanden ist.
Der Impact Hub ist in einer Vermittlerrolle und muss sich in dieser Rolle auf die gemeinsame Absicht der Akteure fokussieren. So werden die unterschiedlichsten Welten zusammengebracht.

Du hast durch deine Arbeit viele Möglichkeiten zum Einblick in unterschiedlichste Unternehmen. Wie empfindest du die Förderung von jungen Talenten? Findest du, dass Unternehmen junge Leader gut genug unterstützen oder siehst du Nachholbedarf?

Mein Vorurteil, welches sich teilweise in der Realität bestätigt hat: In grossen Unternehmen kann es schwierig sein als junge Person, denn oftmals werden Leute aufgrund der aktuellen Position, der Beziehungen oder aufgrund von starren Strukturen bevorzugt. Die Schweiz ist grossartig, denn sie ist klein und man kennt sich teilweise über Jahre, was ein enormes Vertrauen in die gemeinsame Zusammenarbeit schafft. Genau diese Situation macht es aber auch sehr viel schwieriger für neue, talentierte Akteure. Die Bereitschaft, auf deren Resultate, Leistungen und Potenzial zu schauen, ist nicht immer vorhanden. Das gilt nicht nur für Individuen, sondern auch für Unternehmen, die sich innerhalb eines Umfelds von etablierten Akteuren positionieren wollen. So haben auch wir als Impact Hub zu Beginn darunter gelitten, dass wir zu den kleinen, neuen Akteuren gehörten. Heute hingegen profitieren wir natürlich sehr von unserer etablierten Position.
Leider stelle ich in der Schweiz einen sehr grossen Unterschied zwischen Mann und Frau fest. Für mich ist es sehr peinlich, wie schlecht die Schweiz abschneidet bei Rankings bezüglich Entwicklungspotential von Frauen oder bezüglich Lohngleichheit. Es ist für mich unverständlich, dass wir bezüglich Lebensqualität ähnlich gut bewertet werden wie skandinavische Länder, aber gleichzeitig beim Bild der Frau so weit zurückfallen. Frauen sind strukturell ganz klar benachteiligt und es ist schwieriger für sie, sich in der Wirtschaft zu entwickeln. Die Gründe dafür sind unter anderem die Vetternwirtschaft von Männern im Sinne von informellen “Old Boys Clubs”, aber es fängt bestimmt auch schon mit Vorbildern an. Ausserdem ist es in der Schweiz so, dass Kinderbetreuung für Private sehr teuer ist und es sich daher lohnt, dass ein Elternteil zuhause bleibt, anstatt die Kinder einer KiTa anzuvertrauen. Da Männer oft mehr verdienen, macht es ökonomisch mehr Sinn, dass die Frau zuhause bleibt. Solche Zusammenhänge werden hierzulande von Wirtschaft und Politik noch klein geredet. Es gibt also sehr viele Hürden, welche der Frau im Weg stehen.
Über die Entwicklungsmöglichkeiten von jungen Männern bin ich aber grundsätzlich positiv gestimmt. Ich denke, dass für sie gute Chancen bestehen in der Schweiz.

Gerade visionäre Leader sind mit Phasen konfrontiert, während denen sie sich alleine fühlen. Man ist überzeugt, dass aus einer Idee etwas werden könnte, aber man hat noch nicht die richtigen Worte dafür gefunden und die richtigen Leute überzeugen können. Trotzdem muss man an der Idee weiter festhalten. Wie gehst du mit solchen einsamen Momenten um?

Ich kenne zwar diese Momente, aber auch nur teilweise, denn ich habe noch nie etwas alleine gegründet. Ich glaube an “Team Entrepreneurship” und fördere das auch. Zudem glaube ich, dass ich gar nicht so gut bin im alleine Arbeiten.
Ich bin auch nicht sicher, wie stark auf sich allein gestellt bekannte Unternehmer wie Elon Musk, Steve Jobs oder Richard Branson sind oder waren. Es gibt sicher einige Menschen, welche das können und so auch am besten funktionieren. Ich bin jedoch nicht so.
In der Vergangenheit hat es mir bereits geholfen, wenn ich mit einem Mitgründer abends in einer Bar schwierige Phasen besprochen hatte. Geteiltes Leid ist dann halbes Leid.
Was mich aber immer wieder beansprucht und worin ich mich verbessern möchte: Anschlussfähig zu bleiben und im Tagesgeschäft tätig zu sein und gleichzeitig bereits neue, längerfristige Ideen reifen zu lassen. Ich lerne zurzeit immer mehr, wann der richtige Zeitpunkt für die Kommunikation ist, ohne dass Verunsicherung für das Team entsteht.

Als Geschäftsführer eines Startups lastet viel Druck auf dir: Verantwortung für das Team, die Organisation, das Budget etc. Ausserdem hast du parallel zur Dissertation mit dem Aufbau des Impact Hubs begonnen. Welche Tricks, um mit dieser erhöhten Spannung und einer Doppelbelastung umzugehen, kannst du Leuten in ähnlichen Rollen weitergeben?

Eine meiner Stärken ist die Disziplin. Ich kann mich gut von Dingen distanzieren und finde schnell den Fokus auf einzelne Arbeitsschritte. Das hat mir besonders während der Dissertation geholfen. Ich konnte mich emotional gut von allem, was im Hub passiert ist, trennen und auch mal eine Woche komplett Abstand nehmen.
Wichtig ist zudem, dass man seine eigenen Frühwarnsignale kennen lernt. Eines meiner Frühwarnsignale ist das Aufwachen um 4 Uhr in der Nacht. Wenn das einmal passiert, ist das kein Problem. Wenn das aber drei oder vier Tage hintereinander auftritt, muss ich sofort herunterfahren, Termine absagen und das Wochenende freihalten. Danach pendelt sich das innerhalb von wenigen Tagen wieder ein.
Für mich ist es zudem ein Problem, wenn ich für längere Zeit keinen Sport mache. Ein weiteres Mittel für Stressabbau ist für mich kurze Meditation, manchmal sogar nur für ein paar achtsame Sekunden.
Die Kombination all dieser Möglichkeiten – Gespräche mit Mitstreitern, Sport, Meditation, Schlaf, Urlaub, ein Bier am Abend – ergibt für mich eine Art Baukasten, dank welchem ich auch die schwierigsten Situationen meistern kann.
Das Allerwichtigste sind für mich aber andere Menschen. Ein guter Partner oder eine gute Partnerin oder die volle Stabilität durch die Familie sind sehr wichtig.

Welches sind deine Vorbilder und was inspiriert dich an ihnen besonders?

Interessanterweise sind viele Menschen in meinem direkten Umfeld meine Vorbilder für einzelne Bereiche. Ein Beispiel dafür ist Tillman von Yova. Er zeigt mir auf beeindruckende Art und Weise, wie man eine Technologie-Firma von null aufbaut.
Vorher habe ich die grossen Unternehmer Musk und Jobs genannt, welche ich aber nicht als meine Vorbilder bezeichnen würde. Elon Musk nehme ich beispielsweise aber ab, dass sein Ansporn nicht der Reichtum ist. Er denkt hundert Jahre voraus und hat eine Verbesserung der Situation für die gesamte Menschheit als Vision. Bekanntlich gibt es auch Schattenseiten von Elon Musk aber seine Ideen finde ich schon sehr bemerkenswert!
Steve Jobs’ Ansporn jedoch war vermutlich, Design zu perfektionieren, was aber meiner Meinung nach nicht ausreicht. Mit schönem Design wird die Welt nicht besser.
Mein grösstes Vorbild ist wohl Nelson Mandela, den ich für seine Bescheidenheit bewundere. Er hat sich bewusst nur für eine Amtszeit als Präsident Südafrikas entschieden und sich daran gehalten, obwohl er die Süsse der Macht gespürt hat. Diese Bescheidenheit besitzen nicht viele Präsidenten.
Auch Angela Merkel’s Geschichte der letzten zehn Jahre ist sehr beeindruckend. Sie ist eine der mächtigsten Menschen der Welt, aber wirkt immer sehr zurückhaltend. Sie spielt sich nicht auf wie Trump oder Putin. Die Reden von Barack Obama finde ich zudem sehr bemerkenswert, er ist einer meiner Vorbilder bezüglich Rhetorik in öffentlichen Reden.

Du hast schon eine Menge Ideen und Unternehmen (mit-)aufgebaut. Was steht zuoberst auf deiner Liste von noch unerledigten Experimenten? Was möchtest du als nächstes anpacken?

Bei Yova wirke ich an einem jungen, schnell wachsenden Impact Investing Business mit und hoffe, dass das in den nächsten fünf bis zehn Jahren noch grösser und wichtiger wird.
Im Impact Hub haben wir uns zudem im letzten Jahr entschieden, nochmals zu investieren. Das heisst, dass ich mich nochmals für fünf bis zehn Jahre verpflichtet habe, den Hub weiterzuentwickeln.
Ich unterstütze aber nicht nur den Hub selbst, sondern auch diverse Spin Offs, welche aus dem Hub entstehen.
Thematisch  möchte ich mich vermehrt mit Deep Tech beschäftigen, also mit der wissenschaftsbasierten Technologie wie Artificial Intelligence, Machine Learning oder Robotik. Es handelt sich dabei also um mehr als beispielsweise eine einfache Mobile App, denn es muss mehr Kompetenz reinfliessen. Ich sehe, dass die Schweiz in diesem Bereich eine führende Position als “Deep Tech Nation” einnehmen kann oder bereits eingenommen hat. Mit Kickstart Accelerator und Panter bin ich in zwei Organisationen aktiv, die dort eine super Ausgangslage haben, und auch die Hub Community in der Schweiz wird stärker in Deep Tech. Da würde ich sehr gerne noch mehr mitwirken.

 


Zur Person

Christoph Birkholz ist Co-Founder & Managing Director des Impact Hub Zürich. Er studierte an der Universität St. Gallen, wo er den Doktortitel erlangte. Christoph hat im Bereich Impact Investing und Entrepreneurship geforscht.
Mittlerweile hat Christoph einige Firmen mitgegründet, darunter Yova, das globale Impact Hub Fellowship und Viaduct Ventures. Er ist ausserdem Program Lead beim Kickstart Accelerator.


 

Möchtest du zukünftig über ähnliche und neue Themen rund um junge Leader informiert werden? Abonniere jetzt den young&head Newsletter!