Hannes Gassert

Auf einen Kaffee mit: Hannes Gassert

Hannes, wer du bist und womit beschäftigst du dich?

Ich bin sozialer Unternehmer an den Schnittstellen Medien, Kultur und Technologie. Wir sind hier bei Liip, welches die erste Firma ist, die ich mit gegründet habe. Wir bauen nachhaltige, starke Software fürs Web und Mobile.
Zusätzlich gibt es einige andere Initiativen und Unternehmen, an welchen ich mich beteilige. Nicht zuletzt bin ich auch Vater einer kleinen Tochter, was natürlich die Perspektive auf vieles in meinem Leben verändert — und sicher auch dazu beiträgt, dass ich mich mehr und mehr auch politisch engagiere.

SP-Nationalrätin Jacqueline Badran sagte einmal über dich, dass du ein Macher und kein Schwätzer bist. Du experimentierst sehr gerne und probierst Neues aus und nimmst entsprechend auch viele Misserfolge in Kauf. Gab es für dich einen entscheidenden Moment, wo du entdeckt hast, dass du ein Innovator bist und Neues aufbauen kannst?

Ich bin total in diese Art zu arbeiten hineingerutscht. Weder in meiner Familie noch in meinen ganz frühen Jahren hatte ich offensichtliche Unternehmer-Vorbilder.
Während meiner Studienzeit in Fribourg haben wir einen Teil eines alten Fabrikgebäudes gemietet und renoviert, ohne genau zu wissen, was daraus wird. Aus dieser Gruppe von Verrückten ist eine Firma entstanden und danach folgte ein Schritt nach dem anderen. Grossartiger Freiraum war damals eine unglaublich wichtige Zutat.

Inwiefern hat dieses Machertum Auswirkungen auf das Führen deiner Mitarbeiter und auf deinen Führungsstil?

Bei Liip haben wir uns nach dem Modell «Holacracy» organisiert. Ziel davon ist, dass jede/r MitarbeiterIn maximal viel entscheiden kann. Das bedeutet für uns GründerInnen, dass wir mehr und mehr Übung haben im Führen ohne Macht – durch Inspirieren oder durch das Verkörpern eines aktiven Unruheherds. Manchmal ist auch das Gegenteil der Fall: Das Einbringen von Ruhe und das Ausstrahlen von Sicherheit erlaubt den Mitarbeitenden, innovativ, mutig und selbstbestimmt zu handeln.
WissensarbeiterInnen zu führen ist heute oft gut vergleichbar mit dem Arbeiten mit Freiwilligen, was ich aus der Open-Source-Community, der Open-Data-Community und aus der Parteiarbeit kenne. Mit Rumbefehlen bewegt man in dem Kontext kaum etwas. Man muss allen Beteiligten die Möglichkeit geben, sich maximal und im Sinne des Ganzen zu entwickeln.
Dasselbe Prinzip trifft auf hoch qualifizierte und -motivierte ExpertInnen zu, denn sie könnten jederzeit die Firma verlassen. Alle Mitarbeitenden von Liip könnten bereits morgen für eine andere Firma arbeiten und viele davon würden morgen sicher mehr verdienen. Aber die Mitarbeitenden glauben an die gemeinsame Idee von unserem Unternehmen und unsere Kultur. Das macht den Unterschied aus.

Wenn es um die Planung der eigenen Laufbahn geht und man weiter wachsen will, geht man traditionellerweise von einer Fachkarriere oder einer Führungskarriere als Manager aus. Inwiefern sind diese unterschiedlichen Möglichkeiten bei Liip noch möglich?

Bei Liip wollen wir einen Fehler nicht machen, welcher im Technologie-Bereich sehr oft passiert: Talentierte Techies werden miserable Manager. Wir sind uns bewusst, dass eine Karriere oft an ‚wie viele Mitarbeiter sind unter mir‘ gemessen wird. Dass das die beste Metrik für Relevanz,  Respekt und Erfolg ist, darf man sicher anzweifeln!
Bei Liip gibt es zwei Wege: Die koordinierende Karriere und die inhaltliche Karriere. Eine Entwicklung zum Beispiel vom Scrum Master zum Product Owner ist genauso wichtig wie eine Entwicklung vom Developer, zum Senior Developer, zum Software-Architekten, zum Technologie-Strategen usw.
Durch diese Organisation und durch die Verantwortung, welche von allen Mitarbeitenden getragen wird, entwickelt man sich menschlich schnell. Kürzlich haben wir aber bemerkt, dass wir unsere Rollen nach Aussen übersetzen müssen. Wir haben daher ein Konzept eingeführt, welches die Rollen unserer selbstorganisierten Firma in klassischere Jobtitel übersetzt, welche gegen Aussen einfacher kommuniziert werden können. Nicht zuletzt durch dieses Abbilden kann man bei uns eine Karriere machen: Man lernt unglaublich viel, trägt grosse Verantwortung und kann das entsprechend auch auf LinkedIn oder im eigenen Lebenslauf hübsch kommunizieren.
Die kurze Antwort auf die Frage ist: Ja klar, bei Liip kommt man vorwärts!

Du hast mit Liip eine Software-Firma aufgebaut, wo auch entsprechend viele junge, frische Köpfe zu finden sind. Welches waren die Herausforderungen, speziell während starken Wachstumsphasen, um diese jungen Köpfe auch zu Leadern umzuwandeln? Welche konkreten Schritte habt ihr als Firma unternommen, um einerseits talentierten Mitarbeitenden die Möglichkeit zu führen zu ermöglichen und andererseits als Firma genügend gute Leader aufzubauen?

Ich denke, Liip ist ein sehr methodisches Unternehmen. Als Beispiel kann ich die Methode der agilen Software-Entwicklung nennen, wo wir sehr konsequent auf die Methode Scrum setzen: Wir erreichen unsere  Ziele, ohne dass wir alles bereits von Anfang an überspezifizieren müssen und uns Innovationsmöglichkeiten verbauen.
Als weiteres Beispiel kann man sich unsere Holacracy-Einführung nennen, auch da stützt die methodische Strenge die Beweglichkeit im Inhalt. Wir haben etwa genaue Anweisungen, wie eine Sitzung zu funktionieren hat, und da halten wir uns wirklich streng daran. Bei Liip setzt sich dank dem Fokus auf die Methodik meist die beste Idee durch. Ich glaube stark daran, dass wir durch das Fördern der Methodenkompetenz die Möglichkeit zum Mittragen der Verantwortung für alle schaffen — gerade in einem Unternehmen, wo viele, wie ich auch, eigentlich einen richtig introvertierten Charakter haben.

 

Sitzungszimmer bei Liip
Anweisungen in einem Sitzungszimmer bei Liip

 

Findest du, dass Unternehmen junge Leader gut genug unterstützen oder siehst du Nachholbedarf?

Ich glaube, da wird schon sehr viel gemacht. Die Frage ist einfach immer, wem die Unterstützung zugute kommt. Dass junge Frauen mit Ambitionen besser unterstützt werden, ist mir ein grosses Anliegen, und da passiert ja auch einiges. Unternehmen müssen sich zudem immer mehr überlegen, wie ältere Mitarbeiter besser eingespannt werden könnten. Über 50-Jährige kommen in unserer unglaublich schnelllebigen Welt unter immer stärkeren Druck und trotzdem hätten diese Mitarbeitenden viel Erfahrung zu bieten. Das ist eine Herausforderung, welche die ganze IT-Branche noch einige Jahre beschäftigen wird.

Was bedeutet es für dich, Menschen für dich und deine Ideen zu gewinnen und zu führen?

Am meisten Freude habe ich immer in diesen Momenten, wenn es «Klick» macht, wenn MitarbeiterInnen in eine neue Rolle wachsen, welche sie sich bis vor kurzem selbst nie zugetraut hätten. Oder wenn Leute, welche lange im Hintergrund gearbeitet haben, plötzlich auf einer Bühne oder vor einer Kamera stehen und die verdiente Anerkennung erhalten. Es ist für mich schön, solche Momente zu ermöglichen. Die Idee des «Empowerments» treibt mich immer wieder an: Ich mag es, den Leuten die Fähigkeiten, die Werkzeuge, die Methoden und das Gefäss der Firma zu geben, damit sie im Sinne des Ganzen wirklich weiterkommen.
Solche Konstellationen möchte ich immer wieder ermöglichen, sei es mit einem neuen Team, mit einem neuen Standort, mit einer neuen Firma, mit einem neuen Projekt. Daher befasse ich mich oft mit Projekten oder Geschäftsideen, bei welchen der Mensch im Mittelpunkt steht. Solche Ideen zu finden und damit zu experimentieren, wird mir bestimmt noch lange Spass machen.

Ich kann mir vorstellen, dass die Führung von Mitarbeitenden in der Vergangenheit auch nicht in jedem Fall reibungslos verlaufen ist. Wenn du nochmals beginnen könntest, was würdest du von Beginn weg anders machen?

Ich möchte an einer Wirtschaft arbeiten, die echte Werte schafft und welche die Kraft von Start-Ups und technologischer Innovation für alle nutzbar macht. Dazu gehört künftig wohl auch, die Frage nach dem Eigentum an Plattformen und Firmen noch mehr zu thematisieren. Denn mitreden ist ja nett, eine Motivation auch — aber wem gehört’s ist halt am Ende immer wieder sehr relevant.
Nebst dieser Thematik sehe ich rückblickend aber auch, dass ich persönlich die Balance zwischen Fokus und Vielfalt brauche. Konzentration ist essentiell, aber ohne die thematische Vielfalt geht es mir einfach weniger gut.

 

Hannes Gassert
Hannes Gassert

Gerade visionäre Leader sind mit Phasen konfrontiert, während denen sie sich alleine fühlen. Man ist überzeugt, dass aus einer Idee etwas werden könnte, aber man hat noch nicht die richtigen Worte dafür gefunden und die richtigen Leute überzeugen können. Trotzdem muss man an der Idee weiter festhalten. Wie gehst du mit solchen Momenten um?

Mir passiert es, dass ich zwei, drei oder sogar mehr Jahre mir selbst oder sogar in der Öffentlichkeit sage: «Man sollte doch eigentlich…». Irgendwann kommt dann aber der Zeitpunkt, wo die Konstellation stimmt. Die richtigen Leute kommen zusammen, die Finanzierung kommt zustande, der Markt ist bereit – und plötzlich geht alles schnell.
Das ist die Art und Weise, wie ich mit Visionen und vagen Ideen umgehe. Tatsächlich sprechen wir dabei von Themen, die vielleicht jahrelang niemanden interessieren. Trotzdem kommt irgendwann der Zeitpunkt, wo eine Idee zu blühen beginnt wie eine Wiese im Frühling.

Wenn du der Mentor des Hannes vor zehn oder fünfzehn Jahren wärst: Welchen Ratschlag würdest du ihm mitgeben?

Ich würde ihm empfehlen, aktive Erholung einzuplanen und an der eigenen Balance  zu arbeiten. Früher habe ich viel Ausdauersport wie Langlauf oder Radfahren betrieben. Dadurch habe ich es als selbstverständlich betrachtet, durch aktive Erholung die Energie zu gewinnen für die nächste Etappe. Später habe ich das dann trotzdem ein wenig vergessen.

Welches sind deine Vorbilder und was inspiriert dich an ihnen besonders?

Die haben sich immer wieder geändert. Ich habe viele Vorbilder für unterschiedliche Bereiche. Die gemeinsame Charaktereigenschaft meiner Vorbilder ist vermutlich die Integrität, sprich das Bestreben das Richtige zu tun, egal ob jemand hinschaut.
Es ist für mich bewundernswert, als ganzer Mensch für das einzustehen, was man sagt. Ich schätze es ausserdem sehr, wenn man Glaubwürdigkeit und Respekt ins Zentrum stellt.

Was steht zuoberst auf deiner Liste von noch unerledigten Experimenten? Was möchtest du als nächstes anpacken?

Mein aktuelles Experiment ist es herauszufinden, ob ich einen Platz habe in der traditionellen Politik — und was ich dort beitragen kann, dass Innovation und neue Technologien echten Fortschritt für alle bringen können. Auf dem Gebiet muss ich aber wirklich noch sehr viel lernen. Ich werde noch herausfinden müssen, wann der richtige Zeitpunkt da ist, wann die Konstellation stimmt und wie sich das mit Unternehmertum und Familie vereinbaren lässt. Es ist gut möglich, dass das schiefgeht — aber mit dem laufenden “Vorwärtsscheitern” muss ich wohl weiter leben lernen.

 

Fotograf: Jonas Zürcher


Zur Person

Hannes Gassert ist Unternehmer an der Schnittstelle von Technologie, Gesellschaft und Kultur. Er ist Mitgründer der Liip AG, einer erfolgreichen Internetagentur. Daneben baute Hannes weitere namhafte Ideen und Unternehmen mit auf, darunter die Crowdfunding-Plattform wemakeit.com, opendata.ch, powercoders.org oder die internationale Strategieberatung crstl. Hannes ist ausserdem Mitglied der Zürcher SP und setzt sich dort in der Expertengruppe Internetpolitik der SP Schweiz ein.


 

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